الشتويه الخاصية بكلا القسمين، إلا أن تنفيذ ذلك، يعد أمرا مكلفة بالنظر إلى الوقت والجهد الذين يتعين على الشركة أن تبذلهما،

وتخيل الآن موقف شركة تحاول خلق القيمة من خلال تقاسم الموارد المرتبطة بالتسويق والتصنيع والبحث والتطوير من خلال عشرة أنواع من الأنشطة بدلا من اثنين فقط. وهنا نقول بوضوح أن المشاكل المرتبطة بالساهلية عن العمل، قد تكون أكثر صعوية ووعورة في مثل هذه الشركة. وفي الحقيقة قد تصبح مشكلة حادة جدا، لدرجة أن المجهود الخاص بمحاولة تحديد المسئولية والمساءلة قد يؤدي إلى استحداث كم هائل من المعلومات تثقل كاهل الإدارة العليا. وعندما يحدث ذلك فمن المؤكد أن تلك الإدارية سوف تفقد السيطن فظ على الشركة. وإذا لم تفلح الجهود لتحديد المساءلة عن العمل، فقد يترتب على ذلك ضعف القرارات المتعلقة بتوزيع الموارد ومستوى عالي من الضعف التنظيمين، بالإضافة إلى عجز الإدارة العليا على تشجيع ومكافأة السلوكيات الباحثة عن الريح بقوة التي يتبناها ملايزو التشغيل. إن كل تلك المظاهر الخاصة بعدم الكفاءة يمكن اعتبارها جزء من التكاليف البيروفي اليد التنويع الماعي لتحقيق الحجم الاقتصادي. قيود التنويع:

يرغم أن القنويع قد يسهم في خلق القيمة الشركة، إلا أن ذلك يتضمن حتما تكاليف بيروقراطية. وكما هو الحال مع التكامل الرأسي، تجد أن التكاليفة البيروقراطية تشكل فيدة على مقدار التنويع المربع الذي يمكن انتهاجه. أنه من المعقول أن تتبنى الشركة استراتيجية التنويع طالما أن القيمة المخلوقة، من خلال استخدام تلك الاستراتيجية تتجاوز التكاليف البيروقراطية المرتبطة بالتوسعات التي تقوم بها المنظمة من أجل ممارسة أنشطة إضافية. وتذكر أنه طالما تعاظم عدد وحدات النشاط داخل الشركة، وكلما ازدادت الحاجة إلى التنسيق بين تلك الوحدات،، كلما ارتفعت التكاليف البيروقراطية. ومن ثم نجد أن الشركة التي تضم عشرين وحدة نشاط، والتي تحاول اقتسام موارد تلك الشركة تكون عرضة النيد تكاليف إيروقراطية أكبر مقارنة بشركة أخرى تضيع

عشرة وحدات النشاط. لا يحاول أي منها تقاسم الموارد وتستطيع القول أن سطوته تلك العلاقة يعتبر واضح المعالم. وبصفة خاصة، كلما زاد عدد وحدات النشاط التي تقوم الشركة بتشغيلها، كلما زادت الحاجة إلى التنسيق بين هذه الأنشطة؛ وكلما زادت الاحتمالات بأن القيمة التي بر ديي التنويع إلى