الأكاديمية تزيد وتدعم ما انتهى إليه بورتر من أن التنويع المكثف يتجه أن يكون عامل ضعف أكثر ما يكون فرصة لربحية الشركة. وهناك سيية أساسية يكمن وراء فشل التنويع في تحضيق أهدافه، ويتجسد ذلك في أن التكاليف البيروقراطية المرتبطة بالتنويع تتجاوي القيمة المخلوقة بواسطة تلك الاستراتيجية ويعتبر مستور التكاليف البيروقراطية داخل منظمة ما تنتج التنويع بمثابة دالة لعاملين: (آ) عدد الأنشطة التي تمارسها الشركة. (ب) مدي التنسيق المطلوب بين الأنشطة المختلفة للشركة لتحقيق منفعة وقيمة من تبقي استراتيجية التشريع. أ) عدد الأنشطة:

كلما تعاظم عدد الأنشطة التي تديرها الشركة، كلما وجدت إدارة الشركة صعوبة في الإحاطة بالتعقيدات التي تكتنف كل نشاط. وبديهي أن الإدارة الا تمتلك الوقت الكافي لمعالجة كل المعلومات المطلوية لتقييم الخطة الاستراتيجية لكل وحدة عسل بشكل موضوعي. وقد بدأت مثل هذه المشكلة في الظهور لدى جنرال الكتريك خلال السبعينات عندما صرح الرئيس التنفيذي للشركة قانا:

"لقد حاولت استعراض ومراجعة كل خطة بشكل مفصل. ولقد استغرق هذا المجهود ساعات طوال وشكل عبئا كبيرا على كاهل مسئولى الشركة. وبعد فترة بدأت أدرك مدى صعوبة المسألة التي نحن بصددها، ولم نتمكن من إدارك الفهم العميق الضروري لخطط أربعين"

وحدة من وحدات النشاط * إن تراكم المعلومات بشكل كبير لدى شركة تعتمد تقوع الأنشطة فن بودي إلى قيام إدارة الشركة باتخاذ القرارات الخاصة بتوزيع الموارد بالاعتماد علي التحليل السطحي للوضع التنافسي لكل وحدة من وحدات النشاط. وهكذا وعلى سبيل المثال، تتعرض وحدات عمل ميٹرة وواعدة إلى الحرمان من الموارد الاستثمارية الكافية، بينما تلقى وحدات، نشاط آخرى كمية من النقود تفرقه قدرتها على إعادة استثمارها بشكل مريح. هذا بالإضافة إلى أن الافتقار إلى