الذي لويدز من 93% في منتصف عام 1993 عند بداية البرنامج، إلى 1

/ 10) بحلول منتصف عام 1995، الأمر الذي أمن للبنك احتلال مركز الصدارة في المنافسة التي ضمت أكبر بنكين في بريطانيا، هذا برغم ما قيل أن ارتفاع معدل رضا العميل بتسبة. لا يعد أمرا مدهشة.

وعلى الجانب الأخر كان يتعين على لويدز التفاعل مع بعض المشكلات الأخلاقية في كثير من فروعة، حيث أعتبرت عملية إعادة الهندسة طريقة مهذبة لتخفيض حجم العمالة، وفي بعض الحالات إغلاق الفرع بصورة كاملة. وقد أغلق اليتك 300 فرع في الفترة ما بين 1990، 1995، بالرغم أن الإدارية تزعم أن تلك الجهود مستقلة، وتحدث بمعزل عن عملية إعادة الهندسة، ويبدو أن الإدارة لا تعير اهتماما للحقيقة المرتبطة بفقدان 200 فرد الوظائفهم نتيجة لعملية إعادة الهندسة، إلا أنها تشير إلى أن ذلك قد حدث بصورة ودية. ويبدو أن مديري المستوى المتوسط هم أكثر الفئات التي تعرضت للضرر من جراء عملية إعادة الهندسة وما ترتب عليها. وما بين مختصف 1993 ومنتصف 1990 خفض البنك عدد مديري المناطق من 0 إلى

، نظرا لأن الجهود الخاصة بإعادة الهندسة منحت القدرة على تحقيق إنجازات أكثر بعدد أقل. ومهما يكن السبب وراء فقدان الوظائف، نجد أن هناك أمور تتعلق بالمشكلات الأخلاقية للموظف والتي من شأنها تثبيط قدرة الويدز فيما يختص بإدراك كامل المزايا التي تنطوي عليها جهود إعادة الهندسية. نظرة شاملة Overview:

قاقشنا في الفصل الرابع الدور الحيوي الذي يلعبه كل من الكفاءة والجودة والتحدي والاستجابة للعميل في بناء المزايا التنافسية والحفاظ عليها. ونلقي الضوء في هذا الفصل على ما يستطيع المديرون عمله على مستوى الوظائف أو العمليات داخل الشركة التحقيق الكفاءة المتفوقة، والجودة المتفوقة، والتحديث التفوق، والاستجابة المتفوقة للعميل. إن أمتيراتيجيات المستوى الوظيفي هي تلك الاستراتيجيات التي توجه لتحسين فعالية العمليات الأساسية داخل الشركة، مثل عمليات الإنتاج، والتسويق، وإدارة المواد، والبحث والتطوير والموارد البشرية. وبرغم أن تلك الاستراتيجيات قد تركز على الوظائف التحقيق أهداف الكفاءة على مستوى الشرکة، بدلا من تحقيق أهداف الجودة والتحديث والاستجابة للعميل. او على سبيل المثال، تقدم لنا الافتتاحية وصفة لكيفية استخدام بنك لويدز