وفي السنوات القليلة الماضية كان هناك تحركأ واضحة بين كثير من المنشآت للاعتماد في الأنشطة غير الأساسية على مصادر توريد خارجية. وتبدأ تلك العمليات عقب تحديد الشركة لتلك الأنشطة التي تخلق القيمة والتي تشكل الأساسي لميزتها التنافسية المتمثلة في قدراتها المتميزة). وتتجسد الفكرة في المحافظة على أداء تلك الأنشطة الرئيسية والمرتبطة يخلق القيمة داخل الشركة. أما الأنشطة الباقية فيجرف مراجعتها للنظر في إمكانية أداتها بشكل أكثر فاعلية وكفاءة بالاعتماد على موردين خارجيين. ويتم صياغة ويناء العلاقات بين الشركة وهؤلاء الموردين على أساس أنها علاقة تعاقدية طويلة الأجل، بالرغم من أنه في بعض الحالات قد يكون من الأفضل إدارة العلاقات على أساس العطاءات التنافسية. وخلال السنوات القليلة الماضية أتجهت شركة زبرو کس از عتمان على الاستراتيجية التوريد الخاز چي. ولقد قررت الشركة أن مقدراتها المتميزة تربيط بتصميم وتصنيع نقل النسخ الفوتوغرافي في محاولة لتقتتي تعلقة أنشطة خلق القيمة المرتبطة بالأنشطة الثانوية، أنجيت زيروكس إلى تصدير مسئولية الكثير من تلك الأنشطة إلى شركات أخري، وعلى سبيل المثاله أبرمت زيروكسي عقدة يقدر ب 3?2 مليون دولار مع شركة آي دي آس، بموجبه تقوم الشركة الأخيرة بإدارة كل شبكات الكمبيوتر والاتصالات الهاتفية الداخلية الزيروكس وكجزء من هذه العلاقة قم نقل، 17 موظف من موظفي تير و کم إلى شركة أي دي أس وحيث أن هذه العلاقة تقتضي توظيف استثمارات كبيرة في الأصول المتخصصة من قبل شركة آي دي أمه اتجهت زيروكس إلى صياغة وبقاء ذلك التحالف التعاوني على أساس تطويل الأجل. وفي حالة اخري قجد أن شركة نايك، وهي اكبر صانع عالمى للأحذية الرياضية، قد صدرت كل عملياتها التصنيعية إلى شركاء آسيويين، إلا أنها احتفلت بنشاطها الأساسي في التصميمات الخاصة بالمنتج، فضلا عن قدرتها التسويقية في الداخل، وكمثال آخر على تلك الاستراتيجية أنظر إلى الاستراتيجية من الواقع رقم(3