كبيرة. كما أصر أيضا على أن يبدءوا في إطلاق برنامج الانطلاق السريع * التحديد الفرص المتاحة التي من شأنها أن تؤدي إلى إحداث ديوي هائل في العمل ثم الدفع بها إلى السوق. ولقد ساعد هذا المفهوم الجديد على كسر الجمود في أداء قسم البحوث والتطوير، وعلى سبيل المثال، وفي عام 1992 و من بين أنشطة إنتاج سلع استهلاكية وصناعية تقدر بست بلايين دولار، فإن خمسين مشروعا تعري تخصيصها لبرنامج"الانطلاق السريع"وربطها بجدول تطوير سريع. وبحلول عام 1994 بدأ أكثر من نصف هذه المشروعات في إنتاج منتجات وطرحها في الأسواق، وأمستهدف تحقيق مبيعات تقدر ببليون دولار تقريبا من طرح اکبر نسائية منتجات جديدة في السوق بحلول عام.1998. ومن بين آنجح تلك المنتجات الجديدة وسائد ألصابون غيبي قابلة للصدأ"سكوتش بايت"، وعادة كانت تلك الوسائد تصنع من ألياف الصوف المعدني الذي يصدأ بسرعة. وعلى العكس، فإن الوسائد التي أنتجتها"3 M * تصنع من زجاجات الشراب البلاستيكية التي أعيد تدويرها. وفي يناير 1992، قررت"3"إدخال هذا المنتج ضمن برنامج"الانطلاق السريع". وترتب على ذلك أن أصبح هذا المنتج هو الأسرع من حيث الطرح في الأسواق في تاريخ الشركة، وفي عام 1997 شرعت الشركة في إنشاء المصنع، وبحلول نوفمبر 1992 كانت أعمال البناء والتشييد قد اكتملت في المصنع وعند ظهور بعض المشكلات المرتبطة بالتطوير كان يجري استدعاء الخبراء من كل أرجاء الشركة للتعامل معها حتى لا يصاب الجدول الطموح بأي انتكاسات. وقد كان، وتم طرح المنتج في يناير من عام 1993. وخلال الثمانية عشر شهرا الأولى من طرح هذا المنتج استحوذت هذه الوسائد على 22 من الحصة السوقية، التي تقدر بمائة مليون دولار. وطبقا لما قاله دي سيميون فأن هذا النوع من الأداء التي لم يكن ليتحقق في ظل غياب الهدف المستمر الذي استقطب انتباه وتركيز المديرين من أجل العمل على كسر طرق العمل القديمة والقيام بأشياء غير عادية من أجل تسريع عملية التطوير."

وللإجابة على السؤال الأول (ما هو نشاطنا) أقترح"ديريك، آبل"ضرورة قيام الشركة بتعريف نشاطها وفق ثلاثة أبعاد: من المطلوب إرضاءه؟

ما هي مجموعات العملاء)، ما هي الحاجات المطلوب إشباعها؟ (حاجات العميل) ، وكيف يتم الوفاء بحاجات العملاء ويوضح الشكل (33) تلك الأبعاد الثلاثة.