المستمر من أجل الوصول إلى مرحلة التميز والإبداع. و من أجل تحقيق هذا التميز، ومن أجل أن تصبح المنافسة ذات جذور راسخة، فان العديد من الدراسات أوصت بممارسة عمليات التحسين والتطوير والتغيير في المنظمات على مختلف المستويات وفي مختلف الأوقات.

وبالتالي , فان على المنظمات أن تكون إبداعية باستمرار , ومتعلمة باستمرار (Wiig , 1993 & 1994) . كما ألمحت دراسات أخرى إلى أهمية قيام منظمات اليوم , وبشكل متواصل , بمراجعة وتقييم ما تقوم به من أعمال وتنقيحها , وكذلك الأمر بالنسبة إلى الكيفية التي نفذت بموجبها هذه الأعمال , وأن تعمل على تعديل أي خلل حيثما كان ذلك ضروريا وأن تواصل التعلم , كي تبلغ مرحلة التنافس والتميز ( ... Bornemann & Sammer , 2003) .

إن الوصول إلى مرحلة التميز والتنافسية يقتضي وجود ما يسمى بثقافة التميز , وقد أشارت الدراسات إلى أن هناك خمسة من المعايير التي يمكن استخدامها من أجل تقييم ثقافة التميز التي تسود المنظمات. وهذه المعايير هي: الموارد البشرية , والمعرفة , والقيادة , والعمليات , والمخرجات (AMIR , 2003 , 2 - 3) .

هدفت الدراسة إلى معرفة ما إذا كانت المنظمات الأردنية، العامة والخاصة , على حد سواء، قد بدأت توظف إدارة المعرفة في أعمالها، و كذلك معرفة مجالات العمل التي يمكن أن يتم توظيف إدارة المعرفة فيها لتحسين أداء المنظمات الأردنية. كما هدفت الدراسة إلى الوقوف على أسباب فشل توظيف إدارة المعرفة في المنظمات الأردنية إذا كان هناك مثل هذا الفشل، و كذلك إلى الوقوف على التحسينات الضرورية المطلوبة لتطوير نظام إدارة معرفة ناجح في المنظمات الأردنية، و إلى قياس درجة نجاح مبادرات إدارة المعرفة التي تم تطبيقها في المنظمات الأردنية

في ضوء ما تقدم، ونتيجة ما حصل الباحث عليه من معلومات بعد مراجعة عدد من الدراسات ذات العلاقة بحقل إدارة المعرفة، فإنه قام بصوغ الفرضيات التالية:

الفرضية الأولى: لا يوجد أثر لإدراك المنظمات الأردنية مفهوم إدارة المعرفة في توظيفها عند مستوى الدلالة ? = 05, 0

الفرضية الثانية: لا يوجد أثر لإدراك المنظمات الأردنية دور إدارة المعرفة في توظيفها عند مستوى الدلالة ? = 05, 0

الفرضية الثالثة: لا يوجد أثر لإدراك المنظمات الأردنية موجودات إدارة المعرفة في توظيفها عند مستوى الدلالة ? = 05, 0