في الشركة أن تمثل في الهند، وهدف الشركة هو أن تبلغ نسبة كبار المديرين العاملين في بنغالور 20 % بحلول عام 2010). النقطة المهمة في هذه الأمثلة كلها أن استجابات جديدة ابتكرت لمواجهة التحديات الجديدة، والشركات الرائدة تعد مكانا مناسبا للبحث عنها.

الأجندة المتطورة

دعونا نرجع إلى المثال الذي ابتدأ به هذا الفصل: شركة أي بي إم. ففي حين قطعت الشركة شوطأ بعيدا في السنوات الأخيرة في دمج المراجعة ضمن طريقة إدارة نشاطها التجاري، خصوصا خدمات أي بي إم العالمية، يبدو من المستبعد أن تتمكن الشركة من قهر منافسيها الهنود في خدمات البرمجيات الأرخص كلفة، نظرا لتكاليف الاستخدام الأكثر ارتفاعا من الشركات المحلية بنسبة تتراوح بين 50 - 75%. بدلا من ذلك، فإن ما يميز شركة أي بي إم أنها تمتلك أعرض خط إنتاج في الصناعة، في مجال العتاد والبرمجيات وخدمات تقانة المعلومات. وذلك على الرغم من عمليات بيع الممتلكات التي قامت بها حديثة

وبالمقارنة مع مسعى شركة فيليبس لاحتلال المواقع الخالية -لكن من موقع أكثر قوةيتمثل أحد الخيارات المتاحة أمام شركة أي بي إم في تحقيق رؤية أي بي إم واحدة»، عبر تقديم حلول تشمل القطاعات الثلاثة.

وتشير التقارير الأخيرة الصادرة من مقر شركة أي بي إم الرئيس إلى أن تجميع الجهود على هذه الخطوط بالضبط قد بدأ مع تسريع الشركة للمراجعة (أو الاقتراب منها) ، وكان سام بالميسائوقد شكل فرقة للدمج والقيمة من عدة مئات من كبار المديرين

في الشركة بوصف ذلك بطريقة تنطلق من القاعدة إلى القمة لمحاولة تغير المؤسسة تغييرا جوهرية بدلا مما يمكن تحقيقه بالإملاءات الصادرة من القمة إلى القاعدة وإلى رؤساء القطاعات. لنلاحظ أن مثل هذه التغييرات في التوكيدات النسبية مرجحة بصورة خاصة على المدى القريب إذا أرادت الشركة تبني استراتيجيات مركبة