المحتملة للتجميع، حيث جربت شركة إيه بي بي كثيرة منها في مدة زمنية قصيرة. أما التركيز على مجموعة فرعية من قواعد التجميع فيجب اختياره في الحالة

النموذجية لأسباب منطقية ومدروسة بدلا من الافتراضات غير المبررة. 3 - والأهم من عدد أبعاد التجميع المختارة مدى الكفاءة في إدارتها. فمن السهل

التفكير بثلاث أو أربع مصفوفات ناجعة (خصوصا في قطاع تقانة المعلومات) ، إضافة إلى الحالات التي تعرضت فيها الشركات لتحدي إدارة حتى بعد واحد من التجميع بطريقة فاعلة، إن آليات الربط التي تتجاوز نطاق البنية الرسمية / النظامية تعد بالغة الأهمية في هذا الصدد. فضلا عن ذلك، وعلى الرغم من عودة شركة إيه بي بي منذ مدة قريبة إلى بنية المصفوفة، هناك إحساس ناشن، متجذر في تجربة كثير من الشركات الكبرى (مثلا: فيليبس قبل عهد پونترا، كما ناقشنا في الفصل الرابع) ، فإن الشركة حين تسعى فعلا لتبني قواعد متعددة للتجميع، وتضع أكثر من واحدة منها على المستوى نفسه، فإنها تعرض نفسها الأزمة متشابكة، بكلمات أخرى، يبدو من الضروري غالبا اتباع نظام تراتبي. 4 - في بعض الأحيان تؤدي التشابهات السطحية دورا مهما في اختيار مقاربات التجميع

يفوق حقيقتها، لتفكر مثلا في خطة التجميع التي لم تعمر طويلا في شركة إيه بي بي، والبنية المؤسسية الشاملة التي تبناها سنترمان وحاکي فيها شركات تقانة المعلومات، ولا يبدو انتقال الشركة إلى هذه البنية المؤسسية قد أخذ في الحسبان الفوارق بينها وبين هذه الشركات، فكثير من شركات تقانة المعلومات خدمت سلسلة أوسع من مستويات الصناعة العمودية، مما عزز حاجتها إلى التوسع والتجميع عبر هذا البعد، وانتقلت غالبيتها إلى البنية الشاملة من بنية وظيفية - وهو انتقال أسهل من ذلك الذي حدث في شركة إيه بي بي لأسباب سنشرحها لاحقا 5 - الاختيار المناسب من مقاربات التجميع يتطلب تحليلا - بتناول ديناميات الصناعة

وتاريخ الشركة، وأداءها. ومن ثم خضعت المصفوفة للضغط في شركة إيه بي بي بسبب ديناميات الصناعة - تباطؤ الطلب، وضغوط التسعير، والتوكيد المتزايد