المدمجة الأصغر حجما. وثمة مثال للتركيز على المرحلة العمودية تقدمه شركة تصنيع الضاغطات البرازيلية إمبراكو التي تسيطر على ربع السوق العالمي تقريبا - أي ضعف حصة رائدة سوق الأدوات المنزلية، شركة ويرلبول. ونظرا لأن ويرلبول تمتلك أيضا حصة كبيرة من أسهم شركة إمبراکو، يبدو أن الاختلافات في مدى توحيد نشاطهما العالمي تعبر عن سمات المنتج وخصائصه -ثمة حاجة كبيرة إلى تكثيف البحث والتطوير، ونسبة مرتفعة من القيمة إزاء الوزن، لا عن المقاربات الإدارية.

القوة الداعية الثالثة للتكيف تشمل النشاط الخارجي - عبر المشروعات المشتركة والشراكة ... إلخ - بوصفه طريقة لتقليص العبء الداخلي. والمثال هنا تجسده شراكة هاير مع مايكل جيمال بوصفها طريقة للتكيف مع المتطلبات غير المألوفة للسوق الأمريكية. ثمة عدد من الشركات المتنافسة الكبرى التي تؤكد أيضا على النشاط الخارجي، وعلى وجه الخصوص، امتلكت شركة جنرال إلكتريك أبليانسز نسبة 50% في مشروع مشترك ضخم في المملكة المتحدة، جي دي إيه، ربطها بشركة تجزئة كبرى في اليابان من أجل التوزيع، وقلص استثمارها في الصين عبر وضع العلامة التجارية على منتجات المصنعين المحليين (لكن الشركة باعت حصتها في المشروع المشترك إلى شركة إنديسيت الإيطالية عام 2002، لتعزز تركيزها على أمريكا الشمالية) .

القوة الداعية الرابعة للتكيف هي التصميم الهادف إلى تخفيض كلفة التنويع لا الحاجة إليه، ومن المرجح أن أوضح مثال على هذه القوة تجسده الأدوات المنزلية الكبيرة التي تنتجها شركة إنديسيت التي حققت نجاحا كبيرا عبر إستراتيجية تعتمد على قيام كل مصنع بإنتاج فئة واحدة من الأدوات المنزلية باستخدام منصة إنتاج أساسية واحدة.

القوة الداعمة الأخيرة للتكيف هي الابتكار الذي يمكن، نتيجة تأثيره العميق أن يوصف بأنه تحسين فاعلية جهود التكيف. تجسد الشركة الرائدة في سوق الأدوات المنزلية ويرلبول أفضل الأمثلة النموذجية على هذه المقاربة. فبعد محاولة مترددة نسبية

في مجال الإنتاج عبر المنصات، نقلت الشركة منذ عام 2000 تركيزها الإستراتيجي إلى إيجاد القيمة المركزة على العلامة التجارية، وهذا يشمل والابتكار من كل شخص