الإستراتيجيات التنافسية

يتبع بعض من أكبر المتنافسين في مجال الأدوات المنزلية الكبيرة إستراتيجيات تنافسية أساسية تتركز على إستراتيجية البلد الواحد، أو التكلفة المنخفضة (مثلا: شركة ماتسوشيتا اليابانية، وشركة هاير الصينية) ، أو التمايز (مثلا: شركة بوش - سيمنس وشركة إل جي) . ومن الواضح أن ميزة تنافسية قوية إلى حد كاف فيما يتعلق بالتكلفة أو التمايز، بمكنها أن توازن بعض الضغوط على الأقل للتكيف مع مختلف الأسواق. لكن الاختلافات بين البلدان أدت إلى تعديلات مهمة في مثل هذه الإستراتيجيات الأساسية. واستجابة للضغوط من المنافسين في البلدان الأخرى، اضطرت شركة ماتسوشيتا إلى إعادة تنظيم إستراتيجيته الوكر على الحجم وتوجيه التكلفة الإنتاج منتجات موحدة المعايير نسبيا في بضعة مصانع في اليابان. أما صادرات شركة هاير إلى الولايات المتحدة التي تتبع مقاربة صعب أولا، سهل ثانيا،، فلم تؤد إلى التركيز على الثلاجات المصغرة وغيرها من المنتجات سهلة النقل فقط، بل إلى شراكة غير عادية مع مايكل جيمال، رجل الأعمال وصاحب الذهنية التجارية المغامرة، ورئيس شركة هاير في أمريكا. في حين تتفاوت منتجات شركتي بوش - سيمنس وال جي تفاوتا كبيرا تبعا للأسواق الناشئة والمتطورة. إن فهم هذه وغيرها من الاستجابات للفوارق والاختلافات، ومن ثم مضاعفة درجات الحرية الإستراتيجية إلى أقصى حد، يتطلبان تجاوز التوصيفات المتعلقة بالتكاليف المنخفضة مقابل التمايز - أو المكونات الأخرى لبطاقة تسجيل القيمة. فالاحتفاظ ببطاقة التسجيل لا يمثل بديلا للتفكير في المضمون الإستراتيجي.

بعد تبني هذا المنظور، تشمل الإستراتجيات التي يتبعها المتنافسون الكبار في ميدان الأدوات المنزلية القوى الداعمة الرئيسة كلها للاستجابة لتحديات التكيف (انظر الدوائر البيضاوية المظللة في الشكل 4 - 2) . >

أول وأوضح مقاربة للتكيف مع الفوارق والاختلافات بين البلدان هي التنويع. جسدت شركة إلكترولوكس السويد - التي مثلت ذروة عمليات الاندماج التي شملت أكثر من خمس مئة شركة، وعرضت خمسة عشر ألفا من المنتجات المنوعة بحلول أواخر التسعينيات -