مع الأخذ بعين الاعتبار عند تصميم بطاقة قياس الأداء المتوازنة ما يلي:

أولا: أن يعمل المنظور المالي كبؤرة للغايات والمقاييس الموجودة في رؤى البطاقة الآخر بحيث يعكس هذا المنظور اهتمام المشاريع الربحية بان يكون كل فعل جزءً من شبكة علاقات السبب والنتيجة، والتي تتوج بتحسين الأداء المالي على المدى الطويل والقصير ضمن الشركة، حيث تربط الأهداف المالية مع استراتيجية وحدة العمل الكلية.

ثانيا: كيف يمكن للشركة إن تحقق أهدافها المالية؟ الحكمة السائدة، هو إن ترعى كل شركة احتياجات ورغبات عملائها، فهم الذين يسددون تكلفة الشركة، ويحققون أرباحها، لذلك تحتاج الشركة إلى تحديد قطاعات السوق والعملاء التي تختارها لميدان منافستها وعليه يتيح منظور العميل للشركات بان ترتب مقاييسها وفق قيم العميل (الرضى، الولاء، الاحتفاظ، الأستحواز والربحية) مع العملاء وقطاعات السوق المستهدفة.

ثالثا: يركز عنصر أخر من عناصر البطاقة على العمليات الداخلية التي ستحقق الأهداف المرسومة من قبل المنظور المالي ومنظور العميل لاجل العملاء والمساهمين ويوسع هذا العنصر الاهتمام لأبعد من تحسين العمليات التشغيلية الموجودة إلى رسم سلسة قيمة للعمليات كلها، والتي تتضمن التعرف على الاحتياجات الحالية والمستقبلية للعميل، ووضع الحلول لهذه الاحتياجات، لذلك سوف يكون المنظور مختلفا لكل شركة لأنه يحدد السلسة الكاملة للعمليات التي تضيف إلى قيمة العملاء التي يحصلون عليها من منتجها وخدماتها.

رابعا: بناء على الغايات أو الأهداف الموجودة في المنظور المالي، منظور العمليات الداخلية، منظورالعميل، تحتاج الشركة إلى تحديد الأهداف والمقاييس لدفع النمو والتعلم المؤسسي المستمر، لذلك ينبغي إن تكون الأهداف في منظور التعلم والنمو هي محركات أو مشغلات المحصلات الناجحة في الرؤى الثلاث الأولى.

خامسًا: بسبب توسيع البطاقة لمجموعة أهداف الشركة لأبعد من المقاييس المالية التقليدية، سوف يتمكن المدراء من قياس كيف تخلق وحدات أعمالهم القيمة للعملاء الحاليين والمرتقبين، كما تساعد البطاقة على قياس الحاجة لعزيز الإمكانيات الداخلية واستثمار الشركة في الناس، ألانظمة والإجراءات الضرورية تلك لتحسين الأداء المستقبلي وبعبارة أخرى إن البطاقة ما هي إلا محاولة لالتقاط جوهر أنشطة الشركة المولدة للقيمة والحاسمة.

سادسًا: تساعد البطاقة في شكلها الحالي في تواصل أهداف الشركة ومكافأة الموظفين الذين يساعدون في تحقيق هذه الأهداف، وبسبب المنظور المالي تحتفظ البطاقة باهتمامها في الأداء قصير المدى لكنها تكشف وفي نفس الوقت تلك المشغلات المؤدية إلى أداء تنافسي ومالي طويل المدى.

سابعًا: إن تحقيق أهداف الشركة يتطلب جهدا موحدا على عاتق كل فرد، لذلك توجد حاجة إلى ترجمة الأهداف والغايات حتى المستوى الفردي حيث أن ترجمة بطاقة الشركة إلى أهداف محددة ومقاييس على المستوى الفردي مهم من اجل تحفيز وتركيز الأفراد والفرق القائمة على العمل مع مراعاة الأتي:

7/ 1 أنه ليس هناك سبب في أن تكون جميع البطاقات الفردية متماثلة لان لكل فرد قد يكون دور مميزا في الشركة كما أن أهداف واحتياجات آية شركة كثيرة ومتنوعة.

7/ 2 تختلف المهارات، المواهب والمصالح أو الاهتمامات بين الأفراد ولتحقيق اعظم نجاح فإن ذلك يتطلب من الشركات أن تستفيد من الفرو قات الفردية وان تبحث وتخلق تعاونا بين أفرادها.

ثامنًا: يجب أن يربط نظام مكافآت الشركة مع مقاييس بطاقتها المتوازنة حيث أن ربط المكافأة المالية مع الأداء يشكل حافز ودافع قوي، وإذا فكرت الشركة باستخدام مثل هذه الرابطة في نظام المكافأة عندها من المهم أن تعرف أن هناك أيضا مخاطر تنطوي عليها هذه الطريقة وهذا يتطلب من الشركة الإجابة على التساؤلات التالية: هل لدى الشركة المقاييس الصحيحة على البطاقة؟ هل لدى الشركة بيانات صادقة موثوقة خاصة بقياسات الأداء المختارة؟ هل هناك عواقب غير مرغوبة يمكن أن تنشا من الإجراءات التي تستهدف الغايات المرسومة؟ وعليه ينبغي معاينة هذه الأسئلة قبل أن تتخذ الشركة قرارها باعتماد استراتيجية تحفيز تقوم على بلوغ الأهداف المرجوة.

وهكذا، على خلاف فريق الجولف حيث تكون علامة الفريق هي ببساطة مجموع علامات أفراد الفريق معظم الشركات تشبه فريق كرة القدم إلى حد بعيد، حيث تعتمد نتيجة الفريق على التعاون والتنسيق إضافة إلى التخصص بين الأعضاء وعليه فيما تحتاج البطاقة الشخصية الفردية أن تكون متوافقة مع الإستراتيجية الكلية للشركة، الأهداف، المقاييس، هناك حاجة أيضا إلى أن تكون مرنة في استيعاب نقاط قوة وضعف الأفراد.

لذلك يري كل من Chow, Haddad& Williamson نعلم انه إذا استمر الاتجاه الحالي بتحويل الاهتمام من الإنجاز الفردي إلى التعاون وعمل الفريق سوف تحتاج الشركات إلى إعادة فحص أنظمتها الخاصة بالمكافآت والحوافز قصيرة المدى المبنية على آلية المكافآت، بالإضافة إلى ذلك عندما تعتمد