خامسا: توضح التجربة الكندية أهمية BSC الى أنحاء الشركة حيث قامت وحدة Weyerhaeuser Company's Prince Albert Pulp And Paper في Saskatchewan Northern بإعداد أربعة بطاقات قياس أداء واحدة لمعمل لب الورق، وأخرى لمعمل الورق، وثالثة لأنشطة الموقع، والرابعة للوحدة الكلية، ويسجل المدرين الكثير من المعلومات في البطاقات حول السلامة الإنتاجية، النوعية، والأداء البيئي يوميًا أو أسبوعيًا وتعتقد الشركة أن المعلومات تعطي الموظفين تغذية راجعة متكررة اكثر حول الكيفية الأفضل لإدارة المعمل، وتعطي تغذية رادعة للمدرين حول نجاح استراتيجياتهم والأسباب للموظفين كي يتواصلوا بالآراء المساندة لسلسة الأوامر.

سادسا: بالإضافة إلى ما تقدم وذا أخذنا بعين الاعتبار أن البطاقة تتضمن مقاييس للهدف و الأداء الفعلي و بالتالي فهي توفر قاعدة مطلقة للمساءلة وهي الصفة التي يدعي كثير من المراقبين بأنها تعيق تطبيقها بسبب الخوف الذي يتملك المديرين الكبار من قاعدة المساءلة الشاملة، وينبغي أن يعلم أنصار البطاقة المساءلة كمظهر من مظاهر بطاقة قياس الأداء المتوازنة يمكن أن يزيد من مستوى الإحساس بالمخاطر في الشركة و بالتالي مقاومة استخدامها عمليا.

وأخيرًا يمكن تصور فكرة الريادة مقابل التراجع كشيء متصل حيث إن رضى العميل مؤشر ريادي للأداء المالي, و مؤشر تراجعي على التسليم في وقته، كما إن الانبعاثات السامة مؤشر ريادي على التكاليف البيئية, و مؤشر تراجعي على فعالية العملية، ولذلك ينبغي أن يفكر المديرين بالمقاييس على أنها نقاط بيانية في تدفق معقد للأسباب و النتائج، عندها سيفهمون بصورة افضل إن عليهم تحديد محركات drivers أداء الشركة بصورة دقيقة كي تنجح جهودهم في بناء BSC، كما ينبغي أن تبتعد الشركات عن إضافة الكثير من المقاييس.

وعلى ذلك يؤكد كل من Atkinson& Epstein على أن التقليد الراسخ يوصي بان يكون قياس الأداء كاملا (محتويا على جميع جوانب عمل الفرد الذي يؤثر في أهداف الشركة الكلية) ، قابل للقياس Measurable (للتأكد من أن غرض القيا س ذو معنى ومحدد جيدا) ، وقابل للتحكم فيه Controllable (يعني مقدرة الفرد على التحكم في مستوى قياس الأداء) (Atkinson& Epstein, 2001, p. 29) ، ويوضح الشكل رقم (2) التكامل بين العمليات الأربعة المؤدية إلى BSC والإدارة الإستراتيجية كما يلي:

ترجمة الرؤية

* توضيح الرؤية

* كسب الإجماع

التغذية الراجعة والتعلم

* تنسيق التغذية الراجعة المشتركة ... الاتصال والتوصيل

*توفير المعلومات الاستراتيجية ... * توصيل الأهداف

* تسهيل التعليمات ... * وضع الأهداف

* إستراتيجيات الربط

تخطيط العميل

* تعيين الأهداف ... * موازنة المبادرات الإستراتيجية

* توزيع الموارد ... * إنشاء المعالم البارزة

الشكل رقم (2) يوضح علاقة

ولذلك فقد أوضح كل من Kaplan& Norton بان البطاقة تتيح للمدرين إدخال أربعة عمليات إدارية جديدة منفصلة أو متجمعة، التي تربط الأهداف الإستراتيجية طويلة المدى مع أفعال المدى القصير وهذه العمليات Kaplan& Norton,1996 b,p.75) تشمل على ما يلي:

العملية الأولى: ترجمة الرؤية Translating The Vision: حيث تساعد المدرين على بناء إجماع الرأي حول استراتيجية ورؤية الشركة لأنه من المهم ترجمة الرؤية والاستراتيجية إلى مدلولات تشغيلية يمكن أن يفهمها الموظفون واستخدامها كمرشد في الأعمال على مستواهم المحلي، كما ينبغي التعبير عن بيانات الإستراتيجية والرؤية على شكل مجموعة موحدة متفق عليها من الغايات والمقاييس التي تصف محركات النجاح طويلة المدى.