ومع ذلك يري كل من Chow, Haddad& Williamson ربما يكون Norton Kaplan& عند صياغة مفهوم البطاقة كان يبحثون عن طرق لتركيز اهتمام الشركة بتجديد قياس الأداء حيث كان يعتبر هنا الاهتمام ضروريا لان أنظمة التقرير الإدارية التقليدية لم تكن على قدر من الكفاية للمساعدة في قياس الأداء في بيئة الصناعة الجديدة، وعلى الرغم من إن أنظمة القياس هذه الموجهة"بمفردة التكلفة"أو المهمة بأثر رجعي قد أعطت نتائج مالية للعديد من الشركات المؤسسية بما فيها النتائج لكل كيان، خطوط العمل، مراكز التكلفة، ومراكز الربح إلا أنها أخفقت في التزويد بالمعلومات اللازمة لإخراج أداء مستقبلي قوي من الشركة (Chow, Haddad& Williamson, 1998,p.11.) .

ويؤكد كل من Chow, Haddad& Williamson على أن المديرين اليوم يعلمون بان نتائج محاسبة ألامس لا تعطي سوى القليل عما يمكن إن يساعد بالفعل في تنمية الحصة السوقية والأرباح، أشياء مثل تطور الموظف ودورة إنتاجه، الخدمات المبتكرة التي تعزز من قيم العميل، نوعية خدمات البائع، والمنافع الآتية من التقدم في البحث والتطوير كل هذه تمثل الميزة الرئيسية لبطاقة قياس الأداء المتوازن حيث أنها تضع الإستراتيجية، الهيكلة، والرؤية في مركز اهتمام الإدارة (Chow, Haddad& Williamson,1998,p.12.)

ويضيف كل من Chow, Haddad& Williamson أن من أهم مزايا بطاقة قياس الأداء المتوازنة أنها تحفظ اهتمام الإدارة على كامل عمليات التشغل، وتساعد على ضمان إن الأداء التشغيلي الحالي الفعلي متفق مع استراتيجية المدى البعيد وقيم العميل وذلك يعود إلى تأكيدهما على التوحيد المتكامل لمقاييس الأداء التقليدي وغير التقليدي، وبفعل ذلك، تساعد البطاقة في الإبقاء على توازن بين بناء الإمكانيات التنافسية على المدى البعيد وإدراك اهتمام المستثمر بالتقارير المالية إلى هذا الحد، كما تحتفظ البطاقة بالمقاييس المالية التقليدية، لكن تفهم هذه المقاييس المالية من خلال السياق الأوسع لاستراتيجيات الشركة التنافسية من اجل إيجاد"قيمة مستقبلية من خلال الاستثمار في العملاء، الموردين، الموظفين، العمليات، التقدم التكنولوجي، والابتكار (Chow, Haddad& Williamson, 1998,p.12) ."

ويقرر كل من Chow, Haddad& Williamson أنه بسبب الطريقة التي تساعد فيها بطاقة قياس الأداء المتوازن في إعادة الهندسة الناجحة، بواسطة ربط جميع الوحدات الفرعية والأعضاء في جهد موحد لتدعيم الوصول للأهداف والغايات جميعها، فقد بدأت الكثير من الشركات الطليعية في اعتماد هذا الأسلوب الجديد على سبيل المثال، في أواخر عام 1989 كان الأداء المؤسسي لبنك مونتريال ينزلق بسرعة نحو الأسفل قرر حيينها رئيس مجلس الإدارة والمدير العام وطاقمه بضرورة اعتماد استراتيجية تحول ناجحة تتضمن استخدام الأسلوب الجديد في قياس الأداء حيث أن استخدام بطاقة قياس الأداء المتوازن يساعد في حل مشاكل البنك، ومن ضمن الشركات الأخرى التي آخذت بهذا الأسلوب الجديد KBMG Peat Marwick, Tenneco, Allstate, AT&T وأخيرًا شركة Elf Atochem (Chow, Haddad& Williamson, 1998,p.12) .

من العرض المتقدم نخلص إلى إن بطاقة قياس الأداء المتوازنة هي نظام مفتوح لقياس الأداء بناءً على الاستراتيجية التي تضعها الشركة وتحتوي على مقاييس أداء مالية وغير مالية لتغطي المجالات المالية، العميل، عملية التشغيل الداخلية، التعلم والنمو ويمكن إضافة أية عمليات أخري إليها بما يتناسب وظروف الشركة.

مكونات BSC وأهميتها في قطاع الأعمال

يري بعض الباحثين Atkinson& Epstein أن نتائج الدراسات الميدانية في الممارسة العملية تدعم الاعتقاد السائد بأن مديري التشغيل يفكرون في و يديرون عملياتهم بمفهوم التدفقات المادية, و المقاييس غير المادية للأداء, فيما يفكر مديري الإنتاج بالحفاظ على تدفقات إنتاج سلسة, و تحقيق الإنتاج في وقته, و مقابلة أهداف الجودة أو النوعية, تقليص إعادة الشغل إلى أدنى حد, و التخلص من التالف، كما يفكر مديري المشتريات بموازنة التدفقات الداخلة و الخارجة عبر المخازن, و الحفاظ على حركة البضاعة ممن خلال سلسلة القيمة إلى المستهلك الأخير، ويفكر مديري المبيعات بإمكانيات السوق و قدراته, حصة السوق و رضى العميل (Atkinson& Epstein, 2001, p.26) .

ويضيف كل من Atkinson &Epstein أن المدرين الذين لديهم رؤية غالبا, لديهم بعض الحدس حول كيفية ترجمة المقاييس المادية المختلفة إلى أداء مالي، إلا أن هذا الحدس, في الغالب بدائي وتحصل المبادلات المقصودة بصورة حسنة بين مختلف عناصر الأداء على سبيل المثال التضحية بالجودة لحساب التسليم في الوقت المطلوب التي تفسد الأداء الكلى للشركة (Atkinson& Epstein, 2001) .

كما يقرر كل من Atkinson& Epstein إن إحدى أهم علاقات بطاقة قياس الأداء المتوازنة أنها تربط النتائج مع أنشطة التشغيل و الخصائص التي تقود هذه النتائج, وهي في أحداثها محاولة منتظمة لقياس هذه العلاقات, و توصيلها إلى مديري التشغيل, و توفير قاعدة لتعريف الشركات بهذه العلاقات من خلال إدارة العمليات و استراتيجية الشركة بعائلة موسعة من المقاييس المالية و غير المالية, ويكون المديرين نظاما