• أبعاد أخرى معينة حيوية بالنسبة لمستقبل الجمعية: فقرات إضافية حول المنافسين، والحكومة، الإمكانات، خطط التقويم، استراتيجيات التسويق، الشريحة أو الأسواق المُستهدفة، الحلفاء أو العلاقات المهمة، الأنظمة الإدارية والمساندة، وكيف ومتى تُتابع الخطة الإستراتيجية.
• الخطة التنفيذية: فقرة أو وثيقة منفصلة تبين من المسئول عن تقدم كل هدف رئيس. بعض المنظمات تُعدد المهام (أو الأهداف المرحلية) للسنة القادمة، وتحدد المسئول عن كل منها، وتاريخ انجاز كل مهمة.
• خطط مُصغرة: المنظمات الكبيرة التي لديها وحدات فرعية قد تُضمن خطط إستراتيجية أصغر لكل قسم أو برنامج رئيس.
• ملاحق: أي مواد أخرى تدعم الخطة. بعض المنظمات تضع بعض الأجزاء المذكورة أعلاه في الملاحق.
• ينبغي أن نعرف أن الفقرات التي ذكرت لا يُمكن أن تكون جميعها ضمن وثيقة الخطة الإستراتيجية. لأن سهولة الخطة وبساطتها يُساعد على فهمها وبالتالي تطبيقها. وإذا كانت هناك حاجة لتفاصيل فينبغي أن تكون في جزء منفصل عن الخطة تجنبًا للإطالة والتعقيد.
• أثبتت البحوث أن الخطة كلما كانت قليلة الأوراق والفقرات وتُركز على قليل من الاستراتيجيات الأساسية، كلما كانت أقرب للتطبيق من الخطط الضخمة ذات الفصول الكثيرة، والاستراتيجيات المتعددة.
الخطوة الرابعة:
تهذيب الخطة وتبينها
• كثير من المنظمات تراجع مسودة الخطة بحضور الشخصيات الرئيسة ومجلس الإدارة فقط. والبعض يوسع دائرة المشاركة لتشمل قطاع أكبر من المهتمين والمنسوبين لأخذ مقترحاتهم وملاحظاتهم حول الخطة.
• وسواء كانت دائرة المشاركة محدودة أو موسعة، ينبغي أن يُعطى المُشاركون وقتًا كافيًا للمراجعة. ثم يُطلب منهم رأيهم بكل صراحة ووضوح.
مواضيع مُقترحة لاجتماع المراجعة:
• ما هو الانطباع العام تجاه الخطة؟
• ما هو الشيء الذي أعجبك بالتحديد في كل فقرة من الخطة وما هي المشاكل، أو نقاط الضعف، أو الثغرات التي تراها؟
• ما هي مقترحاتك بالتحديد لتطوير الخطة أوتقويتها؟
• هل توجد أي مجازفة في هذه الخطة؟
• هل يمكن أن تستمر الجمعية في العملية مع وجود هذه المجازفة أو لابد أن نعمل شيئًا ما لتخفيف هذه المجازفة؟