التخطيط الاستراتيجي وأهميته في بناء

العمل المؤسسي

أ. غسان صديقي

الرؤية تحت مظلة الرسالة

• حسب هذا التعريف فإن الرؤية تعتبر مُنضوية تحت مظلة رسالة الجمعية.

• هناك علاقة بين التخطيط، واتخاذ القرارات، والرسالة، والرؤية.

-فكثيرًا من المنظمات تبدأ عملية التخطيط بمراجعة رسالتها الحالية ومن ثم تُقرر ما إذا كانت بحاجة إلى تعديل أم لا. (نموذج - 4 أسئلة حول الرسالة)

-وبعد ذلك يضعوا الرؤية التي تصف النتائج المُتوقعة من الخطة.

-وقد يقوم مجلس الإدارة بالرجوع إلى الرسالة عند وضع السياسات التي تضبط عمل الأفراد.

نقاط القوة والضعف

• إن الفهم الواضح لموارد الجمعية وإمكاناتها وجوانب القصور فيها أمر حيوي ومهم جدًا لبناء خطة إستراتيجية جيدة.

• الإمكانات والموارد يمكن أن تشمل: الأفراد العاملين، مجلس الإدارة، الخبراء، الماليين، العلاقات، السمعة، الإمكانات، أو أي موارد أخرى ضرورية لتحقيق أهداف الجمعية.

• بعد وضع قائمة مبدئية بنقاط القوة والضعف يبدأ نقاش لمراجعة هذه القائمة. وهذه أمثلة للأسئلة التي يمكن أن تُطرح في النقاش:

أسئلة لتوجيه النقاش

• هل هناك نقاط قوة أخرى رئيسة ينبغي أن تُضاف للقائمة؟

• ما هي أبرز نقاط القوة لدينا؟

• هل نحن نستغل قوتنا بشكل جيد؟

• هل هناك نقاط قوة نحتاج إليها في المستقبل؟

• هل هناك نقاط ضعف أخرى، أو ثغرات في الإمكانات ينبغي أن تُضاف إلى قائمة نقاط الضعف؟

• هل هناك نقاط قوة أخرى رئيسة ينبغي أن تُضاف للقائمة؟

• ما هي أبرز نقاط القوة لدينا؟

• هل نحن نستغل قوتنا بشكل جيد؟

• هل هناك نقاط قوة نحتاج إليها في المستقبل؟

• هل هناك نقاط ضعف أخرى، أو ثغرات في الإمكانات ينبغي أن تُضاف إلى قائمة نقاط الضعف؟

ركز على نقاط القوة ... ... لا على نقاط الضعف

• ينصب اهتمام العديد من الهيئات على نقاط الضعف، فهم يركزون على الأخطاء التى تقع فيها هيئاتهم في محاولة لإصلاح وتلافى هذه الأخطاء لكي تبدوا هيئاتهم في مستوى الهيئات الأقوى.

• إذن ما الخطأ في ذلك؟ الجميع يسعى إلى التحسين والتطور. إن جميع الهيئات - بما فيهم الهيئات الناجحة- لديهم نقط قوة ونقاط ضعف. وما لم تكن المنشأة كاملة (وهذا يتطلب موارد غير محدودة) فإن هذه المنشأة بلاشك لديها بعض نقاط الضعف.

• وفي العديد من الحالات فإن نقاط الضعف يكون سببها نقاط القوة. وهذا تقريبًا هو الأمر الطبيعي.

• فالسلحفاة تفتقر إلى السرعة نتيجة للدرع القوية الثقيلة التي تحملها على ظهرها لحمايتها. ولاكتساب السرعة فإن على السلحفاة أن تتخلى عن درعها التي تحميها. وهل سيكون ذلك أفضل بالنسبة لها؟ وهل تركيز السلحفاة على زيادة سرعتها سيجعلها تضاهي سرعة الأرنب البري؟

• وفي بعض الأحيان قد يكون من الضروري تصحيح الأخطاء التي تهدد حياة الهيئات. إن التركيز على نقاط الضعف هو بشكل عام إهدار للموارد.

ثيرموبابلاي

• هناك قصة إغريقية قديمة على التركيز على نقاط القوة. حدث ذلك في العصور اليونانية القديمة. في إحدى السنوات غزت القوات الفارسية اليونان وكان الفرس يؤمئذ أعظم قوة على وجه الأرض وكانت قواتهم الغازية تقدر ... بـ 20.000 جندي وكانوا يمثلون أعظم جيش على وجه الأرض. ومع أن اليونان لم يكن في مقدورها مواجهة هذا الجيش الضخم إلا أن سكان اسبرطة القديمة (وهي إحدى المدن اليونانية القديمة) قرروا التصدي لجيش الفُرس.

• وكانت المشكلة التي تواجه جيش اسبرطة هي أن عددهم يبلغ نحو 2000 رجل فقط في مواجهة 20000 من الفُرس ولكنهم كانوا يعلمون طبيعة أرض بلادهم أفضل من عدوهم وكانت هذه نقطة قوتهم. كما أن جنودهم كانوا الأفضل إذا ما تواجهوا مع الفرس رجلًا لرجل. وكان اليونانيون أهل اسبرطة بارعين فقد استدرجوا عدوهم لمعركة في مكان يسمى ثيرموبا يلاي وهو ممر ضيق على الساحل الشرقي لليونان وكان هذا الممر يتسع لصف يتألف من 500 رجل في نفس الوقت، وهكذا تصبح المعركة 500 رجل في مقابل 500 رجل ومع أن قوة اليونانيين كانت 2000 رجل مقابل 20.000 رجل للفُرس إلا اليونانيين أداروا المعركة لصالحهم.

الكفاءات الإستراتيجية

• قُم بأداء العمل بشكل مختلف وبشكل أفضل

• في مجال الأعمال من المهم أن تمتلك شيئًا ذا قيمة بالنسبة لعملائك ويميزك عن المنافسين.

• ونطلق على هذا الشيء"كفاءة إستراتيجية"ويجب عليك أن تبحث عن شيء له هذه المواصفات.

• ولكن الكفاءات الإستراتيجية لا تشبه العديد من الأشياء الأخرى التي يتضمنها مجال الأعمال ولا يمكنك أن تذهب إلى أي مكان لتجد الكفاءة الإستراتيجية وتشتريها مثلما تشتري ماكينة، أو تعين موظف أو تطلب الحصول على براءة اختراع.

• وذلك لأن الكفاءات الإستراتيجية الحقيقية هي شيء مختلف. أنها أصول فكرية وليست أصول وممتلكات مادية وهي القاطرة الخفية التي تقود كل الهيئات الحديثة الناجحة.

ابحث عن كفاءة إستراتيجية

• الكفاءات الإستراتيجية. أي كفاءة الإستراتيجية يجب أن تتخطى أربعة اختبارات محددة:

• هل هناك حاجة قوية لهذه الخدمة؟

• هل مانقدمه يميزنا عن باقي الهيئات؟

• هل ما نقدمه أو نقوم به يمثل قيمة بالنسبة للمُستفيد؟

• هل من الصعب تقليدها؟ (هل هي مزيج من المهارات، العمليات والمعرفة؟)

• إذا لم تحصل على كلمة"نعم"واضحة في الإجابة على كل هذه الأسئلة فمعنى ذلك لا يوجد لدى منشأتك كفاءة إستراتيجية.

التعرف على كفاءتك الإستراتيجية

• اسرد كل المهارات، العمليات، والمعرفة التي تشعر أنها تسهم في جعل منشأتك متفردة.

• ومن ثم ابحث عن مزيج من هذه العناصر التي ربما تضيف شيئًا يجعل من الممكن اجتياز اختبار الكفاءة.

• انظر إلى كل شيء وقرر ما إذا كنت تستطيع إضافة بعض الأشياء إلى الكفاءة الإستراتيجية.

• تطلع إلى المهارات، العمليات، المعرفة وأجب عن الأسئلة.

• إن هذه هي غالبًا الطريق الموصلة إلى إيجاد كفاءة استراتيجيه لا تشعر بها.

• اسأل نفسك أين وكيف تتفوق؟

• إذا كان هناك نوع من العملاء بإمكانك أن تأخذه بعيدًا عن منافسيك إذن من الممكن أن تكون لديك كفاءة إستراتيجية.

• إذا تمكنت من إيجاد طريقة لعمل شيء ما بطريقة أفضل من أي فردا آخر، ويجد العملاء أن هناك قيمة من وراء هذا الشيء ومن الصعب تقليده، إذن أنت لديك كفاءة إستراتيجية.

• إن الكفاءات الإستراتيجية ينبغي أن تنمو، وهذا ما يبقيها مستمرة وإلا سيباغتها المنافسون. فإذا تخصصت المنشأة في شيء ينبغي لها أن تستخدم معرفتها لتضيف إلى المنتج أو الخدمة بعض الجودة من وقت لآخر لكي تظل دائما في المقدمة.

ليس هناك كفاءات؟ لا تقلق

• قد لا تجد كثير من الهيئات أي كفاءة إستراتيجية. وعدم وجود كفاءة إستراتيجية واحدة ليس معناه الحكم بفشل المنشأة.

• لحسن الحظ الكفاءات الإستراتيجية عبارة عن أصول مبنية على الخبرات والمعرفة. وهذه المعرفة يمكنك بناؤها من خلال تحسين الأصول الفكرية في منشأتك.

• ومن الأساليب المفيدة لتحسين هذه الأصول: التدريب وبناء الخبرات وتعيين الموظفين المهرة لسد ثغرات معرفية معينة في المنشأة.

• ولكن قبل أن تشرع في بناء وتحسين الكفاءات، يجب أن تتعرف أكثر على استراتيجياتك حتى لا تقوم ببناء كفاءات في اتجاه خاطئ وغير متوافقة مع نظرتك الإستراتيجية.

لابد من تحديد التركيز الاستراتيجي

• هناك ستة أنواع من التركيز الاستراتيجي:

1.المنتجات / الخدمات

2.الإمكانات

3.المجالات / المُستفيدين

4.التقنية

5.المواد الخام

6.طريقة تقديم الخدمة

سياسة التركيز هي الأفضل

• ماذا تقدم؟

• من هي الفئة المستهدفة؟

• قد يبدوا هذان السؤالان واضحان، وكثيرا من المنشآت قد تجيب عنهما بسرعة. ولكن القليل منها تقف عندها وتركز على شيء محدد يجعلهم فعلًا ناجحين.

• كثير من المنشآت تريد أن تكون كل شيء ولكل الناس، ولذا فهم يبعثرون جهودهم فيصبحوا ضعفاء (هزيلين) .

• إن فقدان التركيز يجعل المنشأة تنثر رشاشًا في كثير من المجالات المتاحة، وهذه الطريقة لا تقود المنشأة إلى التميز والإبداع في المجال الذي تعمل فيه.

• إن التركيز يعتبر عنصرًا حيويًا في نجاح المنشأة.

وهذه نصيحة مهمة جدًا:

"ابحث عن شيء يعتبره العميل حيويًا جدًا، ومن ثم ركز حول هذا الشيء بحيث تجمع حوله مواهب وقدرات عدة، وموارد أكثر من أي أحد آخر. وجميع المنشآت الناجحة تستطيع أن تجد طريقة للتميز في مجالها"

المنشآت التي ليس لديها تركيز غالبًا ما يكون العمل فيها صعبًا

• لأن جداول العمل فيها متضاربة، والتعليمات محيرة.

• العاملون يغيرون أسلوبهم في العمل مع كل إستراتيجية.

• فمرة يعملون على منتج جديد أو خدمة جديد لفئة معينة، والفترة التالية يبذلون كل جهدهم لفئة جديدة لتقديم منتج أو خدمة موجودة.

• كل واحد يبذل كل جهده دون تأثير يُذكر في محاولة لخدمة الجميع لبيع كل شيء.

• وأكبر مؤشر لفقدان التركيز هو ضعف الخدمة أو التأثير.

• "إذا كنا نريد عملًا ناجحًا فيجب أن يكون لدينا تركيز جيد"

لابد من ضبط التركيز الاستراتيجي مع الكفاءة الإستراتيجية

• أي نشاط لابد له من الإجابة على الأسئلة الإستراتيجية الثلاثة:

1.ماذا نقدم؟

2.من هم الفئة المُستهدفة؟

3.كيف ستتميز وتبدع في مجالك؟

• تحديد التركيز الاستراتيجي يجيب على السئوالين الأولين.

• والسئوال الثالث يتضمن اختيارك الإستراتيجية التنافسية (الكفاءة الإستراتيجية) .

• كل عمل أو نشاط ينبغي أن ينشد التواؤم (التناغم) والتطابق بين التركيز الاستراتيجي والكفاءة الإستراتيجية.

• فلو كان لدينا طريقة فريدة لإيجاد قيمة للعميل صعبة التقليد - كفاءة إستراتيجية- وهي في نفس الوقت تسير مع التركيز الاستراتيجي، فإن فرصة النجاح ستكون عالية جدًا بإذن الله تعالى.

الفرص والمخاطر

• لابد للمنظمة أن تنظر إلى البيئة الخارجية لتعرف الفرص والمخاطر الرئيسة التي تحيط بها.

• وهذه تتعلق بـ:

1.الناس والمجتمعات التي تخدمها الجمعية

2.المنافسون أو الحلفاء المُحتملون.

3.أي قوى أخرى (اقتصادية، سياسية، اجتماعية، ثقافية، تقنية، ... الخ) قد تؤثر في نجاح أو فشل الجمعية.

• والمهمة هنا هي حصر أبرز هذه العوامل (من 4 - 8 مثلًا) التي تؤثر في مستقبل الجمعية.

1 -المستفيدون وغيرهم من الذين يعنيهم شأن الجمعية

• لابد للمنظمات الناجحة أن تكون قريبة من الناس الذين تخدمهم.

• فمثل هذه المنظمات تكون خدماتها وبرامجها ومنتجاتها ملائمة لاحتياجات وتطلعات المستفيدين منها.

• هناك آخرون ممن يعنيهم شأن الجمعية وما تقوم به، مثل الداعمون، الهيئات المستفيدة، الدوائر الرسمية الأخرى ...

2 -المنافسون والحلفاء

المنافسون

• مبدئيًا كل منظمة تُنافس على شيء معين - على سبيل المثال، الجانب المالي، الناس الذين تخدمهم، اهتمام الرأي العام ...

• فلابد أن يكون التركيز في تحليل الفرص والمخاطر على نقاط التميز في الجمعية وموقفها التنافسي في المجتمع.

• بشكل عام أين مكامن القوة لديك مقارنة بالمنظمات التي تُقدم خدمات مثيلة لك؟

• لماذا يُفضل الناس المجيء إليك بدلًا من غيرك؟

هناك عدة طرق لتحليل الوضع التنافسي وهذه أمثلة مبسطة لبعض الأسئلة:

• على ماذا نُنافس؟

• من هم المُنافسون لنا؟

• ما هي نقاط قوة المنافس ونقاط ضعفه (على سبيل المثال- الجودة، النتائج، التكلفة، القدرة على تفصيل الخدمات حسب الطلب، أو أي ميزات فريدة أخرى) ؟

• مثل هذه المنافسة قد تجعل الجمعية تعيد النظر في الخدمات التي تُقدمها للناس.

الحلفاء

• في المقابل هناك منظمات لا ينبغي أن ننظر إليها على أنها منافسة أو تُشكل تهديد على الجمعية.

• بل ينبغي أن نسأل أنفسنا: "هل يوجد جهات أخرى لديها شيء تُقدمه لمجتمعنا، وكيف يمكننا أن نتعاون لتطوير هذا المجتمع؟ "

• هذه المنظمات والجمعيات (السكان، الجمعيات، الجهات الحكومية، القطاع الخاص) يجب أن تتعاون مع بعضها لتكوين فريق يسعى لتقديم أفضل الخدمات للمجتمع.

• لقد آن الأوان لكي تتحالف الجهات المختلفة لكي تتكامل وتعمل كفريق.

عصر التحالفات

• هناك الكثير من المنظمات التي بدأت بالارتباط مع بعضها البعض بصور مختلفة إما بالاندماج أو تشكيل شبكة منظمات لكي تحقق فوائد مثل:

» زيادة الحجم

» قوة الخدمات

» تقليل المصاريف الثابتة

» آفاق جديدة .... الخ

• وهذا التعاون يحتاج إلى تنظيم إما بالتخطيط الاستراتيجي، أو غيره من طرق التعاون، لتحقيق الأهداف المشتركة.

• وأقل تقدير هو أن نسأل، "هل توجد طرق نُشكل بها فريق مع غيرنا لتحقيق أهداف مُشتركة؟ "

صور العمل المشترك

• التعاون

• التنسيق

• التكامل

3 -القوى الاجتماعية، الثقافية، الاقتصادية، السياسية، والتقنية

• الفرص والمخاطر تأتي أيضا من مجالات أخرى مثل:

• الوضع الاجتماعي والثقافي: التغيرات الديموغرافية، التوجهات الاجتماعية أوالثقافية.

• الوضع السياسي: أنظمة جديدة، تغيرات سياسية، تحول في الدعم ...

• التقنية: المخترعات والتطور السريع في المعلومات والتقنية، طرق حديثة في مجال عمل الجمعية ...

• هذه الخطوة قد تتضمن جمع كمية كبيرة من المعلومات أو القيام ببحوث تسويق مُكثفة.

• وبعض الأحيان تكون الجمعية على معرفة جيدة ببيئتها فتكتفي بخيرة فريق التخطيط بالفرص والمخاطر المحيطة.

• بعد إعداد قائمة أولية للفرص والمخاطر، هناك عدة طرق لمناقشتها وتعديلها ومن ثم تقليصها حسب معايير محددة للاكتفاء بأهمها.

• يُنظر إلى الفرص والمخاطر من حيث تأثيرها واحتمالية حدوثها.

شبكة التحليل (الفرص والمخاطر)

• هناك عدة طرق لتحليل الفرص والمخاطر. وتعتبر شبكة التحليل مناسبة كتصفية أولية.

• ثم يمكن أن تكون هناك معايير أكثر تفصيلًا لمناقشة البقية. مثل مصفوفة ماكميلان على سبيل المثال.

• كما يمكن أن نضع معاييرنا الخاصة حسب طبيعة العمل وما نراه أولوية بالنسبة لنا.

تهديدات ... فرص

دافع ... استثمر ... قوة ... (مجال التهديد يتوافق مع نقاط القوة، وهذا يستدعي إدارة أفضل للمواد بشكل فردي أو بالتعاون مع الآخرين) ... (تطابق واضح بين الفرص ونقاط القوة)

تراجع ... قرر ... ضعف

(مجال التهديد يتطابق مع نقاط الضعف، وهذا يبين الحاجة إلى التراجع والانسحاب) ... (مجال الفرص يقابله نقاط ضعف وهذا يحتاج إلى قرار إما بالاستثمار، أو تراجع، أو تعاون)

الاستراتجيات التنافسية

القدرة على جذب الموارد ودعم الأنشطة القائمة: لا ... القدرة على جذب الموارد ودعم الأنشطة القائمة: نعم

البدائل المتاحة (هناك من يقدم الخدمة) ... البدائل المتاحة (هناك من يقدم الخدمة)

شحيحة ... متوفرة ... شحيحة ... متوفرة

جوهرة المؤسسة (6) ... تعاون مع أفضل منافس (5) ... النمو بقوة (2) ... منافسة شديدة (1) ... موقف تنافسي قوي ... تتوافق بشكل قوي مع رسالة الجمعية

طلب المساعدة الخارجية أو الشراكة (8) ... تراجع بشكل منتظم (7) ... طور الإمكانات وإلا فانسحب (4) ... تراجع بقوة (3) ... موقف تنافسي ضعيف

تراجع بشكل منتظم (10) ... تراجع بقوة (9) ... توافق ضعيف مع الرسالة

كيف ستكون الأمور في المستقبل؟

• ماذا تتوقع أن يحدث في المستقبل، وما هي خصائص المنشأة التي تتوقع لها النجاح والفوز؟

• استشراف المستقبل:

-أولًا، من خلال محاولة التعرف على الاتجاهات الهامة والسيناريوهات الخاصة بمجال عمل المنشأة.

-وثانيًا، تحديد خصائص وسمات الفائز في هذا المستقبل المحدد.

ضع افتراضات حول العالم

• إن العالم يتغير ونحن جميعًا نسير في ركبه. وسيعتمد نجاحنا على ما سيحمله المستقبل لنا.

• وعند التخطيط، يفترض البعض أنه ستكون هناك تغيرات في المستقبل، في حين يتصرف البعض الآخر وكأنه لن تكون هناك أي تغيرات في المستقبل.

• ولذا فإن البعض سيكون مستعدًا للتغيرات، ولكن الأكثرية في الغالب سيفاجئون بما سيحدث.

المفاجآت السارة تحدث للمنشآت المستعدة

كيف تضع الافتراضات؟

• ركز اهتمامك على الأمور المهمة التي تقود وتوجه مسار المنشأة.

• ابحث عن أسس هذه الأشياء التي تمثل البنية التحتية للعوامل التي توجه دفة العمل في منشأتك.

• تجنب الأماني.

• لا تتعامل مع الإفراضات وكأنها حقائق.

افتراضات حول بيئة العمل

• سوف يتغير عالمك بطرق لن يمكنك التحكم فيها، وعليك أن تتفاعل مع هذه التغيرات. وأفضل ما يمكنك عمله هو أن تضع مجموعة من الافتراضات حول ما تظن أنه سيحدث في المجالات الأربعة التالية:

-الممولين والداعمين

-التقنية

-الوضع الاقتصادي

-القوانين والأنظمة الحكومية

افتراضات حول قطاعات العمل/النشاط

• يجب أن تختبر كل قطاع من قطاعات النشاط وأن تضع افتراضات حول كل منها بشيء من التفصيل.

• هناك سؤالان هامّان إستراتيجيًا:

1.ما الذي سيحدث لهذه القطاعات؟

2.ما الذي سيجعل الأشياء تتغير؟

• وهناك أربعة أشياء محددة سيتم اختبارها:

1.الاحتياجات و الرغبات؟

2.معدل النمو؟

3.مستويات الربح؟

4.ما الذي يمكن أن يمحو هذا المجال بالكلية؟

1 -الاحتياجات والرغبات

• يجب أن نستشرف المستقبل لمعرفة التغيرات ستطرأ على احتياجات العملاء عبر السنوات الخمس القادمة.

• وأفضل طريقة لمعرفة احتياجات المستقبل، هي بالنظر إلى رغبات وتفضيلات اليوم. فغالبًا ما تكون تفضيلات ورغبات اليوم هي احتياجات المستقبل. بمعنى ما هو من الكماليات اليوم سيصبح من الأساسيات في المستقبل.

• عندما تحاول التعرف على الرغبات والتفضيلات المستقبلية، فمن المفيد الاطلاع على الاتجاهات السائدة في المجتمع.

2 -معدل النمو

• هل هذا المجال سينمو؟ وإن كان الأمر كذلك، ما هو معدل النمو؟ ليس بالنسبة لك فقط ولكن بالنسبة لكل المتنافسين في نفس المجال.

• عندما تحاول أن تتوقع معدل النمو، عندئذ تحتاج إلى التعرف على العوامل التي تقود قطاع العمل نحو الارتفاع أو الانخفاض.

• فما هي العوامل المحركة والتي سوف تخلق فرصًا وما هي العوامل المحركة التي يمكن أن تخلق تهديدات في السوق بشكل عام؟ عليك التعرف على هذه العوامل.

• ما هي الأشياء التي ستظل في مصلحة هذا العمل لك أنت ومنافسيك؟

3 -مستويات الربحية

• هل يمكنك تحقيق عائد في هذا المجال من النشاط؟ فليس الهدف هو أن تحافظ على بقائك في الواقع، بل لابد أن تحقق أرباحًا.

• ولذا عليك أن تفعل هنا مثلما فعلت بالنسبة بمعدل النمو، عليك أن تهتم بالعوامل الإيجابية والسلبية التي تؤثر على الربحية في مجالك.

تعريف الربحية:

· الربحية في المنظمات الغير ربحية يمكن أن تعرف بالتالي:

· زيادة ملموسة في القيم الإنسانية (تحقيق الغاية التي من أجلها نشأت) ،

· أو زيادة في الأمن،

· أو الزيادة في عدد المستفيد،

· أو زيادة في السيولة،

· أو تحسن السمعة في المجتمع ...

4 -ما الذي يمكن أن يمحو هذا المجال بالكلية

ويقد يحدث ذلك لأسباب عدة منها:

• أن الحاجة التي تلبيها هذه الجمعية قد اختفت

• أو لأن أحدًا ما قد توصل إلى طريق أفضل بكثير لتلبية هذه الحاجة من خلال منتج أو خدمة مختلفة اختلافًا كليًا. ويسمى هذا الموقف الأخير بعملية الإزاحة.

افتراضات حول المنافسة

• من هم منافسوك؟

• ما هي استراتيجياتهم؟

• ما الذي سوف يؤثر على إستراتيجيتهم؟

• هل ينمو منافسوك أم ينكمشون؟

• هل سيسعون إلى تقديم خدمات لنوع واحد من العملاء أو لأنواع مختلفة؟

• هل سيعتمدون في خدمة عملائهم على التميز في الخدمة؟ أم على التقنية؟ أم تميز المنتجات؟ ما هو تركيزهم الاستراتيجي؟

ضع افتراضات حول الفرص والتهديدات

• إن عالم المستقبل يحمل معه المتغيرات. وعند إعدادك للإستراتيجية، تحتاج إلى التفكير في كيفية الاستفادة من هذه التغيرات وتجنب الأضرار الناجمة عن هذه التغيرات.

• لأن بعض هذه التغيرات ستمثل فرصًا لك في حين أن البعض الآخر يمثل مخاوف وتهديدات. وعليك التعامل مع كل منها، ولكن يجب أن ينصب تركيزك على الفرص. فالهيئات الناجحة هي التي تحول هذه الفرص إلى نجاح.

• ولاشك أن عليك أن تهتم بالتهديدات التي قد تظهر، فمستقبلك سيعتمد على مدى استعدادك.

السريع يأكل البطيء

• وكما هو الحال مع أنواع الكائنات الحية، فالهيئات إذا ما أرادت أن تظل وتبقى في بيئة تنافسية، فإن ذلك يتطلب منها بعض التحورات لكي تتمكن من تهيئة نفسها للظروف الجديدة.

• فالهيئات المبادرة التي تُعنى وتكتشف وتستثمر الفرص وفق خطة، تحول هذه المخاطر والتهديدات التي مصدرها البيئة المتغيرة إلى فرص كبيرة جديدة.

خصائص المنظمات الناجحة

• بعد وضع الفرضيات حول المستقبل وما ستؤول إليه الأمور على جميع المحاور، ينبغي أن نستعرض صفات المؤسسة التي ستنجح في هذه البيئة الجديدة.

• بعد مراجعة الاستراتييجية التنافسية وأخذها في الاعتبار مع الإستراتيجية التنافسية المطلوبة (الخاصة بصفات المؤسسة الناجحة) . نختار منها 2 - 3 استراتيجيات تنافسية متوافقة مع التركيز الاستراتيجي الذي وقع عليه الاختيار (والتزمنا تطويره لكي يكون بمواصفات عالمية في السنوات القادمة) .

قاعدة التخطيط

عند هذه النقطة ينبغي للفريق أن يكون لديه المعلومات الأساسية التي بحثها وناقشها والتي تتعلق بـ:

1 -الوضع الراهن

2 -النظرة المستقبلية

1 -الوضع الراهن

• وهذا الملخص يتضمن مراجعة لـ:

» تاريخ الجمعية

» التطورات الأخيرة

» الرسالة

» نقاط القوة والضعف

» الفرص والمخاطر

» أي عوامل أخرى يرى الفريق أنها مهمة وحيوية.

2 -النظرة المستقبلية

• ماذا ينبغي أن يكون تركيزنا الاستراتيجي؟

• أي الأسواق هي الأكثر جاذبية بالنسبة لنا لكي نركز عليها؟

• كيف سنحقق السيطرة والتغلب على المنافسين في شريحة المجتمع المُستهدفة؟

• أي الفرص سوف تحقق لنا أكبر عائد؟

• كيف يمكن أن نستفيد من إمكاناتنا بأقصى ما يمكن ونقلل من نقاط ضعفنا؟

• كيف يمكن أن نستغل الكفاءات الإستراتيجية التي نملكها وكيف يمكن أن نطورها؟

• خصائص وصفات المنظمات الناجحة في البيئة الجديدة؟

الاتفاق على القضايا الحيوية

• من المفيد أن تُصاغ هذه القضايا بصورة سؤال أو هدف (مثل: لو كانت الجمعية تواجه ضائقة مالية، فيمكن أن تُصاغ هذه القضية بإحدى الصور التالية: "كيف يمكن تفادي الآثار السلبية المتوقعة؟ " أو "نحتاج أن نبني قاعدة مالية قادرة على مساندة برامجنا على المدى البعيد".

ورشة عمل لتحديد القضايا المهمة

• حصر جميع القضايا على Flip chart

• التصويت على أبرز (7 - 9) قضايا ثم جمعها.

• عمل تحليل حسب معايير للأولويات. SWOP Grid