يقدر ب 15 % وتدل المؤشرات الأولية على أن استراتيجيتها سوف تشتمل على أربعة عناصر. أولا، أنها قد أوضحت عزمها على الاستمرار في انتهاج تف الممارسات المرتبطة بتحقيق الأرباح العالية من خلال التوسع في الأنشطة المتعلقة بالماركات التي تقدمها. وعلى سبيل المثال، فإن لديها خطط لتطوير خط تجميع عرائس ياربي. ثانيا، تعتزم بأراد تطوير فتات جديدة من المنتجات» وخصوصا في مجال لعب الأولاد والعاب اللوحات، وهما جانبان طالما عانت الشركة من الضعف فيهما. ويمكن تحقيق ذلك إما بتطوير اللعب داخل مصانع الشركة، أو من خلال الاندماج مع شركة أخرى. ومن ثم تطوير وإنماء عملها من خلال المزيد من الاستثمارات. ثالثة، تتجه السيدة باراد إلى تكثيف الجهود في مجالات زيادة مبيعات الشركة في الأسواق الخارجية، حيث تواجد الشركة محدود مقارنة بتواجدها في الولايات المتحدة. وهنا يتجسد هدفها في زيادة مبيعات الخارجية بأكثر من 50% من إجمالي مبيعات ماتيل بدلا من 40 % حاليا، وستحاول السيدة باراد زيادة الأرباح عن طريق العمل على خفض التكاليف، ويمكن أن يتحقق ذلك بتقل عمليات الإنتاج إلى مصانع أجنبية منخفضة التكلفة كما في الصين أو تايلاند. ولا شك أن ذلك ممثل منعطف كبير بالنسبة لماثيل، التي تقوم حاليا بتصنيع ثلثي منتجاتها في مصانعها المحلية الخاصة نظرة شاملة Overview:

لماذا تنجح بعض المؤسسات بينما تفشل الأخرى؟ وفي مجال صناعة اللعب، ما الذي يميز بين النجاح الذي تحرزه ماتيل، وبين الفشل الذي حاق بكوليكو، والذي أفضى إلى فضيحة «Cabbage patch kids» ، حبٹ، تهاوت المبيعات، بينما فقدت الماركة بريقها وجاذبيتها بين الأطفال الأمريكيين، وفي مجال صناعة التجزئة ما الذي يميز بين نجاح «وول مارت» وإخفاق منافسيها مثل «کمار ت ه. لماذا استمرت «وول مارت» في الأداء بثبات، حتى أثناء السنوات العجاف مثلما حدث في عام 1999، بينما وجدت «کمارت» نفسها تواجه خطر الإفلاس في نفس العام، ونفس الأمر ينطبق على مجال صناعة